Unternehmensnachfolge beginnt nicht mit dem Verkauf.

Stellen Sie sich einen Unternehmer vor, der seinen Betrieb vor 30 Jahren gegründet hat.

Aus einem kleinen Unternehmen ist ein erfolgreicher mittelständischer Betrieb geworden. Die Auftragsbücher sind gut gefüllt. Die Mitarbeiter sind erfahren. Viele Kundenbeziehungen bestehen seit Jahren.

Der Unternehmer kennt sein Geschäft bis ins Detail.

Er weiß, welche Kunden besonders wichtig sind, welche Mitarbeiter welche Aufgaben übernehmen können und bei welchen Lieferanten man im Ernstfall anrufen muss.

Entscheidungen trifft er schnell. Probleme löst er häufig selbst.

Das Unternehmen funktioniert.

Aber funktioniert es auch ohne ihn?

Genau diese Frage wird häufig erst dann gestellt, wenn die Unternehmensnachfolge bereits konkret wird.

Und dann kann sich herausstellen, dass der wirtschaftliche Erfolg über Jahre auf Strukturen aufgebaut wurde, die stark von einer einzelnen Person abhängig sind.

Warum beginnt Unternehmensnachfolge nicht erst mit dem Verkauf?

Eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge setzt voraus, dass ein Unternehmen auch nach dem Ausscheiden seines bisherigen Inhabers handlungsfähig bleibt. Deshalb beginnt die Vorbereitung nicht erst mit der Suche nach einem Nachfolger oder Käufer, sondern mit der Prüfung von Führung, Verantwortlichkeiten, Wissen, Prozessen, Kundenbeziehungen und finanzieller Stabilität.

Der eigentliche Übergabeprozess ist nur ein Teil der Nachfolge.

Zuvor muss geklärt werden, wie stark das Unternehmen noch an seinem bisherigen Inhaber hängt und welche Voraussetzungen für einen geordneten Übergang geschaffen werden sollten.

Dabei geht es nicht darum, den Unternehmer kurzfristig ersetzbar zu machen.

Es geht darum, das Unternehmen so aufzustellen, dass seine Zukunft nicht ausschließlich von einer Person abhängt.

Der Unternehmer ist häufig die größte Stärke – und eine zentrale Abhängigkeit

Gerade inhabergeführte Unternehmen profitieren von der Erfahrung, dem Engagement und den persönlichen Beziehungen ihrer Gründer und Geschäftsführer.

Diese Nähe ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor.

Gleichzeitig kann sie zur Herausforderung werden, wenn wichtige Funktionen dauerhaft bei einer einzigen Person zusammenlaufen.

Der Inhaber kennt die wichtigsten Kunden persönlich. Er entscheidet über größere Investitionen. Er führt Verhandlungen mit Banken und Lieferanten. Er kennt die Hintergründe kritischer Entscheidungen.

Vieles davon ist möglicherweise nicht dokumentiert oder organisatorisch übertragen.

Die Stärke des Unternehmers ist dann noch nicht automatisch eine Stärke der Unternehmensstruktur.

Welche Folgen eine solche Abhängigkeit haben kann, betrachten wir auch in unserem Beitrag Was passiert mit Ihrem Unternehmen, wenn Sie acht Wochen ausfallen?

Ein Nachfolger übernimmt mehr als einen Betrieb

Wer ein Unternehmen übernimmt, übernimmt nicht nur Gebäude, Maschinen, Mitarbeiter oder Kundenverträge.

Er übernimmt auch die bestehende Organisation.

Dazu gehören Entscheidungswege, Verantwortlichkeiten, interne Abläufe, Führungsstrukturen und die Art, wie Wissen im Unternehmen verfügbar ist.

Wenn diese Strukturen funktionieren, kann ein neuer Inhaber darauf aufbauen.

Wenn sie überwiegend von der bisherigen Person an der Spitze getragen wurden, entsteht zunächst zusätzlicher Klärungsbedarf.

Ein Nachfolger sollte ein Unternehmen übernehmen können – nicht sämtliche Aufgaben des bisherigen Unternehmers persönlich ersetzen müssen.

Woran erkennt man, dass ein Unternehmen noch nicht ausreichend auf eine Nachfolge vorbereitet ist?

Typische Hinweise sind eine starke Abhängigkeit vom Inhaber, fehlende Vertretungsregelungen, unklare Entscheidungsbefugnisse, nicht dokumentiertes Schlüsselwissen, persönlich gebundene Kundenbeziehungen und Prozesse, die ohne die bisherige Geschäftsführung nur eingeschränkt funktionieren.

Besonders aufmerksam sollte man werden, wenn mehrere dieser Merkmale gleichzeitig auftreten:

• Wichtige Entscheidungen werden ausschließlich vom Inhaber getroffen.
• Es gibt keine belastbare zweite Führungsebene.
• Zentrale Kundenbeziehungen bestehen fast ausschließlich zur Geschäftsführung.
• Wichtige betriebliche Abläufe sind nicht ausreichend dokumentiert.
• Vertretungsregelungen und Vollmachten sind unklar oder fehlen.
• Finanzierungs- und Bankbeziehungen hängen stark an der bisherigen Person.
• Wissen über kritische Prozesse liegt bei einzelnen Schlüsselpersonen.
• Die zukünftige strategische Ausrichtung ist nicht ausreichend geklärt.

Keiner dieser Punkte macht eine Nachfolge automatisch unmöglich.

Sie zeigen jedoch, an welchen Stellen die Vorbereitung einer Übergabe anspruchsvoller werden kann.

Unternehmenswissen muss übertragbar sein

In vielen mittelständischen Unternehmen steckt jahrzehntelange Erfahrung in den Köpfen einzelner Menschen.

Das betrifft nicht nur den Inhaber.

Häufig gibt es Mitarbeiter, die bestimmte Maschinen, Kundenanforderungen, Kalkulationen oder interne Abläufe besser kennen als alle anderen.

Solches Wissen ist wertvoll.

Problematisch wird es, wenn es für andere nicht zugänglich ist.

Im Rahmen einer Nachfolge kann sich diese Abhängigkeit besonders deutlich zeigen.

Denn ein neuer Inhaber benötigt nicht nur die formale Verantwortung, sondern auch Zugang zu den Informationen, die das Unternehmen im Alltag handlungsfähig halten.

Wie schnell daraus ein betriebliches Risiko entstehen kann, zeigen wir im Beitrag Der Herr-Müller-Effekt: Wenn entscheidendes Wissen nur in einem Kopf steckt .

Kundenbeziehungen sind nicht automatisch Unternehmensbeziehungen

Viele mittelständische Unternehmen leben von langjährigen Kundenbeziehungen.

Häufig wurden diese Beziehungen vom Inhaber persönlich aufgebaut.

Das schafft Vertrauen und Verlässlichkeit.

Für eine Nachfolge stellt sich allerdings eine zusätzliche Frage:

Bleiben diese Kundenbeziehungen auch dann stabil, wenn der bisherige Ansprechpartner ausscheidet?

Entscheidend ist unter anderem, ob weitere Mitarbeiter in die Kundenbeziehungen eingebunden sind, wichtige Informationen dokumentiert werden und das Vertrauen nicht ausschließlich an einer Person hängt.

Besonders relevant wird dies, wenn wenige Kunden einen erheblichen Teil des Geschäfts ausmachen.

Mehr dazu im Beitrag Ein Großkunde fällt weg: Wie stabil ist Ihr Unternehmen wirklich?

Kann mangelnde Unternehmensstabilität den Unternehmenswert beeinflussen?

Ja. Starke Abhängigkeiten von einzelnen Personen, Kunden oder nicht ausreichend geregelten Prozessen können die Risikoeinschätzung potenzieller Käufer beeinflussen. Ob und in welchem Umfang sich dies auf einen Kaufpreis auswirkt, hängt jedoch von der konkreten Unternehmensbewertung und den Umständen der Transaktion ab.

Ein Käufer betrachtet nicht ausschließlich vergangene Umsätze und Gewinne.

Er möchte auch verstehen, wie verlässlich das Unternehmen zukünftig funktionieren kann.

Dazu gehören beispielsweise Fragen nach der Übertragbarkeit von Kundenbeziehungen, der Qualität der Führungsstruktur, betrieblichen Abhängigkeiten und der Belastbarkeit von Prozessen.

Unternehmensstabilität ersetzt dabei keine professionelle Unternehmensbewertung.

Sie kann jedoch wichtige organisatorische und strukturelle Fragen sichtbar machen, die im Rahmen einer Nachfolge relevant werden.

Der Nachfolge-Test: Was würde ein neuer Geschäftsführer am ersten Tag vorfinden?

Stellen Sie sich vor, morgen übernimmt eine fachlich geeignete Person die Leitung Ihres Unternehmens.

Sie kennt die Branche, bringt Erfahrung mit und ist bereit, Verantwortung zu übernehmen.

Aber sie kennt Ihr Unternehmen noch nicht so gut wie Sie.

Welche Fragen könnte sie ohne Ihre persönliche Unterstützung beantworten?

• Wer entscheidet bei welchen Themen?
• Welche Mitarbeiter tragen kritisches Wissen?
• Welche Kundenbeziehungen benötigen besondere Aufmerksamkeit?
• Welche Prozesse sind für den laufenden Betrieb unverzichtbar?
• Welche Vollmachten und Vertretungsregelungen bestehen?
• Wo liegen die wichtigsten betrieblichen Risiken und Abhängigkeiten?
• Welche finanziellen Verpflichtungen und Liquiditätsanforderungen bestehen?
• Welche strategischen Entscheidungen stehen in den nächsten Jahren an?

Je mehr dieser Antworten ausschließlich beim bisherigen Inhaber liegen, desto größer kann der organisatorische Übergabeaufwand werden.

Die entscheidende Frage lautet nicht nur: Wer kann mein Unternehmen übernehmen? Sondern auch: Was muss mein Unternehmen können, damit eine Übernahme funktioniert?

Wann sollte ein Unternehmer die Nachfolge vorbereiten?

Die Vorbereitung sollte möglichst mehrere Jahre vor einer geplanten Übergabe beginnen. Wie viel Vorlauf erforderlich ist, hängt unter anderem von Unternehmensgröße, Führungsstruktur, Eigentumsverhältnissen und dem gewünschten Nachfolgemodell ab. Organisatorische Abhängigkeiten lassen sich häufig nicht kurzfristig beseitigen.

Dabei muss noch nicht feststehen, ob das Unternehmen innerhalb der Familie übergeben, an Mitarbeiter übertragen oder an einen externen Käufer verkauft wird.

Viele vorbereitende Maßnahmen sind unabhängig vom späteren Nachfolgemodell sinnvoll.

Klare Verantwortlichkeiten, dokumentiertes Wissen, funktionierende Prozesse und eine belastbare Führungsstruktur stärken das Unternehmen bereits im laufenden Betrieb.

Gute Nachfolgevorbereitung ist deshalb nicht nur Zukunftsplanung. Sie kann bereits heute die Handlungsfähigkeit des Unternehmens verbessern.

Unternehmensnachfolge betrifft mehr als eine einzelne Abteilung

Eine Unternehmensübergabe kann zahlreiche Bereiche gleichzeitig berühren.

Führung und Organisation müssen Verantwortung übertragen können.

Prozesse müssen nachvollziehbar sein. Kundenbeziehungen sollten belastbar bleiben. Finanzielle Verpflichtungen und Liquiditätsbedarf müssen transparent sein.

Auch rechtliche Regelungen, Vollmachten, digitale Zugriffsrechte und die strategische Weiterentwicklung spielen eine Rolle.

Genau deshalb ist Nachfolgefähigkeit eng mit der Unternehmensstabilität verbunden.

Wie CraftLine bei der Vorbereitung einer Unternehmensnachfolge unterstützen kann

Mit CraftLine betrachtet Mader & Rixen Consulting die Stabilität eines Unternehmens anhand eines standardisierten Bewertungsrahmens mit acht miteinander verbundenen Bereichen.

Dabei werden unter anderem Führungsstrukturen, personelle Abhängigkeiten, betriebliche Prozesse, finanzielle Stabilität und strategische Zukunftsfragen betrachtet.

Ziel ist es, bestehende Strukturen und mögliche Schwachstellen systematisch sichtbar zu machen.

Der daraus entstehende Stabilitätsreport zeigt priorisierte Handlungsfelder und einen strukturierten Maßnahmenplan.

Das kann eine hilfreiche Grundlage sein, um organisatorische Voraussetzungen für eine spätere Unternehmensnachfolge gezielt zu verbessern.

CraftLine ist dabei weder eine Unternehmensbewertung noch eine rechtliche oder steuerliche Nachfolgeberatung.

Für entsprechende Fragestellungen sind die jeweils qualifizierten Fachberater einzubeziehen.

Mehr über die Methodik erfahren Sie unter Was ist CraftLine? sowie unter Unternehmensstabilität prüfen .

Die entscheidende Frage

Viele Unternehmer beschäftigen sich irgendwann mit der Frage:

Wer soll mein Unternehmen später übernehmen?

Das ist wichtig.

Doch davor steht eine andere Frage:

Wie gut ist mein Unternehmen darauf vorbereitet, ohne mich erfolgreich weiterzufunktionieren?

Denn eine Unternehmensnachfolge beginnt nicht erst mit einem Käufer, einem Vertrag oder einem Übergabetermin.

Sie beginnt mit einem Unternehmen, dessen Stabilität nicht ausschließlich von seinem bisherigen Inhaber abhängt.